Die Rolle, die bleibt
Jemand wird befördert. Aus dem Kreis der Kollegen in die Führungsverantwortung. Aus der Projektleitung in die Bereichsleitung. Aus der Fachkraft in die Managementposition. Die neue Rolle beginnt am Montag. Die alte hört nicht auf.
Das ist kein Scheitern, sondern ein Muster. Rollen haften. Sie werden über Jahre aufgebaut, durch Erfolge bestätigt, durch das Umfeld gespiegelt. Man war der Experte, dem alle für Rat gefragt haben. Man war die Problemlöserin, die schwierige Situationen gerettet hat. Diese Identität verschwindet nicht, weil sich die Visitenkarte ändert.
Was bleibt: das Bedürfnis, sich nützlich zu zeigen, wie bisher. Sich einzubringen, wie bisher. Respekt zu verdienen, wie bisher. Nur ist das "wie bisher" in der neuen Rolle manchmal das Falsche.
Das alte Muster in der neuen Rolle
In meiner Arbeit als systemischer Business Coach sehe ich drei typische Formen, wie die alte Rolle die neue blockiert:
Der Experte, der nicht loslassen kann. Er ist jetzt verantwortlich für ein Team von Experten. Aber er löst Probleme immer noch selbst, wenn er es besser kann. Das Team bemerkt: Die Führungskraft greift ein. Also warten sie, bis sie eingreift.
Die Networkerin, die Alleingang nicht erträgt. Sie hat Erfolg durch Einbeziehung gehabt. Jetzt entscheidet sie per Konsens über Dinge, die schnelle Entscheidungen bräuchten. Das Gremium wächst, die Entscheidungsqualität sinkt.
Der Performer, der sich über Output definiert. Er hat immer geliefert. Jetzt ist sein Output das Ergebnis anderer, und das fühlt sich nach nichts an. Also schafft er sich eigene Projekte, um wieder etwas in der Hand zu haben.
Keine dieser Formen ist pathologisch. Sie sind logische Konsequenzen alter Stärken, die in den neuen Kontext hineinragen. Die Analyse beginnt dort: Welche Verhaltensweisen haben in der alten Rolle Sinn ergeben, und was bedeuten sie in der neuen? Die Bewertung zeigt fast immer, dass der Preis hoch ist. Nicht für die Führungskraft, sondern für das Team. Die Intervention braucht keine große Strategie. Sie braucht konkrete Momente, in denen man anders handelt als gewohnt.
Der Übergang als Lernprozess
Rollenwechsel sind keine Ereignisse, sie sind Prozesse. Wer nach einem Jahr in einer neuen Führungsposition noch vollständig in der alten Logik agiert, hat keine neue Rolle übernommen. Er führt die alte Rolle mit neuem Titel fort.
Das klingt nach Kritik. Es ist eine Beschreibung. Und eine Einladung.
Die Frage, die hilft, ist nicht: Was muss ich können? Sie ist: Wer muss ich sein, um diese Rolle gut auszufüllen? Das ist keine philosophische Frage. Sie ist sehr praktisch: Was tue ich heute noch, das die Person, die ich in dieser Rolle sein will, nicht mehr tun würde?
Wenn Sie gerade merken, dass Ihre alte Rolle Sie noch hält, obwohl Sie schon längst woanders sein müssten, lesen Sie auch wie der Übergang aus der Operation in die Strategie gelingt.